Вчера в «Инженерном Клубе» за круглым столом обсуждалась роль IT-стратегии в развитии современного промышленного предприятия, в частности реинженеринг (перепроектирование для достижения максимального эффекта) бизнес-проектов. Технологии IT сейчас находят широкое применение во многих бизнес-компаниях, и современное производство не является здесь исключением.
«Если бизнес развивается, то ему нужны опережающие внедрения», – заявил директор по IT Кировского завода Сергей Кулабухов. Сейчас многие предприятия включают в свой бизнес IT-комплексы, но всегда необходимо учитывать, принесет ли такое внедрение положительный эффект и прибыль. Анализировать гибкость IT-функций и основные функциональные проблемы нужно в зависимости от состояния бизнеса. Этот процесс заключается в определении влияния внешней среды, требований общества, а также государственных структур и предприятий к конкретному бизнес-процессу. Ключ к успеху IT-стратегии – грамотно составленная и прозрачная ее структура. Например, IT-стратегия Кировского завода на ближайшие 5 лет включает в себя систематизацию и адаптацию существенных явлений к новым системам. Высокий уровень производства обуславливается работами по улучшению компьютерной грамотности сотрудников предприятия. С IT-приложениями связан большой процент вспомогательных бизнес-процессов, что предполагает наличие плана по глубокому проникновению IT в производство. Также руководство предприятия задумывает получение прибыли от IT, работая с внешним рынком, т. е. продавая свои услуги различным клиентам, например банкам. На предприятии надеются добиться окупаемости IT за счет внедрения внешних проектов.
К сожалению, пока большинство промышленных предприятий в России развивается хаотично и не имеет четкой IT-стратегии. Эту проблему обозначил Павел Мышкин, директор пo IT Объединенных машиностроительных заводов. Например, его предприятие сформирует четкую стратегию бизнеса и цели IT лишь в начале следующего года. Поскольку это трудоемкий процесс, то подходить к нему нужно очень основательно. Чего греха таить, у большинства предприятий в России пока нет большого опыта работы в этой сфере, поэтому планирование IT-стратегий отнимает много времени.
Чтобы выйти из трудной ситуации, у бизнесмена есть два пути: нанять специальных консультантов и технических сотрудников, предлагающих оптимизацию бизнес-процессов, или обратиться в организации, оказывающие консалтинговые услуги. «Первый способ предполагает предварительный анализ бизнес-процессов предприятия, – рассказал Александр Деньгинов, заместитель генерального директора одного из IT-концернов. – Руководство компании должно понимать, какие бизнес-потребности есть на предприятии и что оно получит в результате внедрения той или иной технологии. Специалисты, работающие конкретно в этой компании, могут найти решения задач на базах 1C, Microsoft, CSN, обсуждая наиболее эффективные пути». О втором варианте подробно рассказал Олег Посудневский, управляющий директор московской компании. Приступая к работе, необходимо быстро и правильно спланировать возможные риски проекта, учитывая их на всех стадиях проекта (от целеполагания до завершающего этапа). При этом важно понять, насколько предлагаемое решение характерно для конкретной компании. Во-вторых, необходимо продумать взаимодействие всех сторон бизнес-процесса, учитывая все возможные источники риска и собственное мнение по возникшей проблеме. Положительное влияние окажет предварительный опрос экспертов и ключевых специалистов в анализируемой области.
Однако полностью полагаться на других людей тоже неправильно. «Никто лучше вас не знает ваш бизнес. Наивно ожидать, что придут консультанты и всё за вас сделают», – резюмировал Посудневский. В законах бизнеса очень важно положительное взаимодействие компаний: обмен опытом, обсуждение разных взглядов на одну ситуацию. Нередко между компаниями случаются споры, но их удается разрешить, если изменить систему мотивации тех, кто ведет переговоры. В противном случае создавшаяся проблема решается советом директоров или президентом группы компании. Система управления – очень важный фактор в бизнесе, поэтому компаниям лучше не воевать, а выгодно сотрудничать друг с другом. Кстати, от стиля управления компании зависит выбор моделей путей решения бизнеса. Например, правильное планирование трудовых ресурсов на производстве поможет внедрению новых проектов. Однако количество проектов должно быть небольшим, так как масштабность бизнеса требует большого количества трудовых ресурсов. Это сложно сбалансировать на производстве: поскольку на качественную подготовку одного специалиста уходит несколько лет, проект за это время может устареть.
Идеальный директор должен всегда знать, что нужно компании, IT-стратегия должна быть в его голове. Еще лучше, если она имеется в виде специального документа, в котором все четко и грамотно прописано. Однако такое случается очень редко.
Рынок IT в России действительно очень молод. Формализованных и ясных стратегий, сведенных в единые комплексные решения, совсем немного. Сейчас у нас отдельные специалисты могут знать все о своем предприятии, но опираться на определенные общие наработки отечественных исследователей они не рискуют. Специалист IT нынче следует прикладному, к случаю, решению. Опора на тактические успехи без видимости четкой стратегической перспективы – это российская реальность. Но было бы лукавством заявлять, что вызвано это исключительно некомпетентностью специалистов. На самом деле факторов несколько. Тут и распространенный авторитарный стиль руководства предприятием, не предполагающий участие руководителя в бизнес-процессе как равноправного, пусть и привилегированного элемента, но только как центр принятия решений. И определенные серые схемы, не предполагающие прозрачности всех процессов. Но главное – непредсказуемость экономической ситуации в стране, которая буквально вынуждает жить одним днем. Развитие IT-индустрии напрямую связано с решением этой главной проблемы и представляется индикатором чистоты деловой атмосферы России.